采购的意义
1.31 增加企业价值，节省成本
当某些公司努力通过提高绩效来提高客户价值的时候，许多公司把它们的焦点转移到采购与供应管理上。以本章开篇案例提到的CSX公司为例，CSX公司45%的销售收入用于购买原材料与服务。因此，所有人都意识到供应商对一家公司总成本的影响。此外，最终产品的好坏也取决于供应商。供应基地是供应链非常重要的一部分。供应商供货能力的提升有助于使生产商的最终产品或服务差异化，提升对最终客户的价值，
在生产环节,采购成本占销售额的比重平均在55%左右。这意味着，从商品和服务销售中挣的每一元钱,有一半以上将返回给供应商。不难看出，采购对节省成本非常重要。除此之外,节省成本还包括尽早地鼓励供应商参与设计，并主动地响应供应商提高价格的要求。
13.2 与供应商建立伙伴关系,推动创新发展
如上所述，节省成本有很多途径。传统的方式是努力地讨价还价以降低价格，而目前有种新的方式是与供应商建立良好的关系，共同降低产品与服务的成本，以期望供应商能够不断创新，不断努力为企业的产品与服务增加价值。
与供应商建立良好关系的例子在很多行业都存在，比如惠普是壳牌终端用户服务、服务中心和硬件的一流供应商，作为壳牌关注的供应商关系管理的一部分，几年前双方高管开会共同讨论其商业价值。由于两家公司都注重创新，对话最终转向了研发领域的创新。惠普高管谈到了对一种新型无线打印机头的研究，这种打印机头有邮票那么大，通过感知振动(使用传感技术)来工作。这一信息引起了壳牌的兴趣，因为其深水石油勘探项目正是通过利用传感技术发现在海洋下数英里处储存石油的岩层。这段简单的对话激发了两家公司的合作，它们共同开发了一个探测、收集和存储地球物理数据的系统。
大卫·康明斯(DavidHCummins)是位于休斯敦的壳牌全球项目美国分部的高级供应商经理,负责战略采购。他说，这个例子证明，致力于发现供应商的价值和能力是一个永无止境的过程。他说:“双方高管针对目前所提供的服务进行了商讨，但被发现的价值并非源自这个话题。发现潜在的能力就是将对方的智慧用于应对挑战，并想出一些新的、切实可行的东西。当你们就共同的兴趣进行深入交谈时，能力往往会显露出来。”
要使这种关系良好运转，买方与供应商必须就投资回报的分配情况达成一致。这样他们能意识到合作是有利可图的。如果供应商的战略目的是成为买方的优质供应源，就需要提供必要的技术以协助买方。在双方合作的基础上，买方与供应商之间会形成一种彼此信任的氛围，为创新思维的提出奠定基础。
13.3优化产品质量,提高企业声望
购与供应管理对产品和服务的质量也有很大的影响。很多情况下公司为了专注于己的专业领域，会提高从公司外部外包配件和服务的比例。这进一步强调了采购、外部供应商及产品质量之间关系的重要性。下面的例子说明了供应商质量与产品质量之间的紧密关系，露露柠檬(Lululemon Athletica)是一家专门为女性提供高端瑜伽裤和其他运动装备公司。该公司运动服的销量一直保持着强劲的增长势头,直到出现供应商质量问题，给该品牌带来了噩梦般的影响。2013年3月公司的瑜伽裤材质太过轻薄，并不适合支高价购买产品的高端消费者,尽管露露柠檬的供应商声称其生产的裤子是合格的,但是公不得不因此召回这批产品。由于从市场上召回该款瑜伽裤比预期要困难得多，即使公司采取多种方法解决问题，但仍然给公司造成了巨大的损失。2013年6月CEO克里斯·戴(ChristineDay)宣布离职。由于受到此类事件影响，露露柠檬的股价从当年早些时候的每股79美元下滑至61美元。这个例子说明了在选择供应商的过程中，供应商质量的要性应链的影响，也更进一步说明了忽视供应商质量可能会严重损害公司的声誉。
1.3.4 缩短上市时间
采购不仅是连接供应商和工程师的纽带,也有利于改进产品和优化流程。比如，与没有引进供应商的公司相比，在早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的下降，物料质量平均提高20%，同时产品开发时间也会缩短20%。包括供应商在内的研发小组也报告说，与不包括供应商的团队相比，他们会得到更多来自供应商的改进建议。因此，供应商参与到早期的设计过程中是采购部门开始增加新价值和提高竞争力的-种方式。
13.5管控供应商风险
每次向供应商下订单采购时都会产生潜在的风险。这种风险可能是轻微的延迟交货也可能是由于银行破产或自然灾害(如火灾等)给供应商带来的全部损失。上述例子说明了产品劣质对企业产生的主要影响。然而产品劣质只是众多供应威胁中的一种，其他因素还包括自然灾害、金融环境动荡、运营事故、交通延误等。这些危险因素在强调全球采购、单一采购和准时制(just in time,JIT)库存的采购策略的企业身上被放大。虽然这些战略也带来了一些好处，但是企业往往缺少减轻和管理这些额外风险的意识。例如，2011年日本海导致本田(Honda)和丰田(Toyota)出现数月供不应求的现象，使其损失了数百万美元的销售额。作为一名优秀的供应经理，必须时刻监管供应基地的状况，并制订连续的业务计划来减少风险。
1.3.6 影响经济发展
采购人员的影响力是非常明显的。美国供应管理学会(ISM)商业报告是较好反映经济活动的指标之一，这一针对制造业和非制造业采购经理人的月度调查受到财政部门的密切
公司为了专注关注,其报告的结果会影响金融市场。ISM 报告是一个动态指标,通常指数超过 50预示着
了采购、外部经济在扩张。关于ISM商业报告的详细讨论可在http://www.ismws/ISMReport/上查询。
质量之间的紧密其他运动装备
1.3.7 有助于形成竞争优势
质量问题给该许多总经理都一致认为,有效的采购是取得竞争优势的关键。高效的采购管理可以提
，并不适合支高公司的地位、声望，也会给采购专业人员带来更高的收入。根据近期《内部供应管理》
合格的，但是公(Inside SupplyManagement)的调查显示，采购专员的平均年收入为103793美元。初级
多，即使公司采购人员平均年薪为51600美元，供应经理为102300美元，副总裁为217100美元。有学士学位的员工比持有大学肄业证的员工工资高出13%，比持有高中学历的员工工资高出
CEO 克里斯20%。通过认证的成人教育也会提高工资收入。有供应管理职业资格(Certified
当年早些时Professional in SupplyManagement，CPSM)证书或注册职业采购经理(Certified
应商质量的 Professional Purchasing ManagerCPPM)证书的采购人员比没有证书的工资高9%。该项
步说明了忽 研究还显示，奖金是根据公司、部门和个人的表现确定的,平均超过基本工资的13%。
人才管理这项工作需要不断地集中精力去发现、培育和提拔人才，使其为供应管理部门成为企业的战略贡献者增砖添瓦。一家大型综合性石油公司为其采购和供应链管理团队(PSCM)制订了核心培训计划,以培养人才。该计划包括四个阶段的方法和公认的经验差异。这四个阶段是:①PSCM常见的采购流程;②包括合同、谈判、战略成本管理等方面的
如，与没有PSCM课程;③CPSM、CPPM、CISCM、MBA等专业认证和培训;④培养领导力的针对性
会有平均课程。该计划可区分有一到三年工作经验与四年以上工作经验的人才之间的差异。发现、
商在内培育和留住顶级人才,对于进一步提高供应管理对公司战略和竞争力的影响至关重要。
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