根据六要素优化采购部门设计

        在客户拥有终极话语权的今天，采购是供应管理的先导，也是企业优化资源配置的重要功能性活动。那么，公司的采购部门是否能够按照企业战略所要求的方式运转呢？如果情况并不理想的话，问题可能首先就出在它的组织机构设置上。

       任何组织设计优化都应包括六个要素：任务、人员、信息、决策、回报和结构。当设计过程包括了所有这六个要素时，就可以大大影响组织行为的产出：成本、市场份额、利润、销售额和创新等。

一、任务

      在进行采购部门设计的时候，大多数的管理层是直接设计出结构——画出功能模块、管理线路和分派责任。实际上这是“本末倒置”。正确的做法应该从明确任务开始——采购部门中的人实际上要做的是什么事情。就采购工作而言，有两类任务是一目了然的：一是与外部供应商和市场建立商业联系，这些是面向企业外部的任务。二是与公司的内部客户建立起运营上的联系，这些是面向企业内部的任务。

       面向外部的任务是采购部门的核心工作，包括商品管理、产业互动和供应商关系管理等。如果一个公司仅盯住外部任务，就会对采购项目以产品类别或产业分类为中心，对大的供应商则以供应商协调机制为中心来设计采购部门。然而，采购部门的设计优化必须考虑供应部门面向企业内部的任务。

      然而，成功的执行这些内、外部任务只是任务要素的一个方面。任务要素的另一个方面就是这些任务如何在供应组织内部和跨部门边界进行组合分配，以便为内部客户提供所需要的结果。

二、人

       在完成任务要素的分析之后，采购部门设计优化者就应当从任务是“什么”转向由“谁”来完成任务。这里所谓的“人”不仅包括单个的人，他们的能力、智力和技巧，而且还包括获得、保留、开发的过程。人的要素还包括个人的技能会不会聚合成组织的优势或者劣势。

从组织的层面来看，人的要素反映的是个体的总和。就工作任务来说，采购部门的设计优化既要考虑与外部供应商实现良好互动的人的要素，也要考虑与公司内部其他职能部门实现有效互动的人的要素。

       面向外部的人的要素指的是与公司外部的团体进行成功互动所必需的技能、资源和过程，包括合作、谈判和交流所必需的技能。这些因素还包括从外部获得资源来使供应部门的人增加对公司的贡献，比如从外部供应商处获得电子采购工具和相关技能的培训机会。

        面向内部的人的要素指的是能够让采购人员改善和有效执行关键任务所需的资源和支持。这常常意味着在雇佣职员或增强内外部技术手段以及相关培训方面的投入。无论如何，我们都会考虑在采购部门内部提供手把手的指导训练和相应的技能支持。

三、信息

       没有信息就无法完成采购师工作。采购人员在信息不充分的情况下可能做出有缺陷的决策，进而导致灾难性的结果。作为采购工作的基本模块，信息是至关重要的组织设计要素。采购部门要考虑信息从哪里来，又往哪里去，在哪里停留和如何来控制。

      一般情况下，采购部门能接触的信息有交易信息、商务管理信息、市场信息等。所有这些信息一闪而过，通过采购部门传递给公司内部的伙伴。

     要设计一个高效的采购部门，你需要了解都有些什么样的信息流过采购部门，需要预计这些信息是如何流过界面的。你还需要了解在实际工作中如何使用这些信息。例如，采购经理并不需要即时的战略发展信息，但需要即时地了解企业日常管理的信息。

四、决策

       如何决策是一个关键的设计要素。它既能成就一个组织，也能毁了一个组织。采购部门的设计要考虑决策过程内外两方面的因素。内部因素包括保证跨部门的协调，使公司所有的职能部门能够步调一致。外部因素包括采购部门必须做出的与供应商相关的所有选择。这些选择包括：采购部门应当谈判、竞标还是反向拍卖？应选择哪些供应商？供应商的报价与其竞争者相比以及与市场比又如何？

       决策应当是一个内外要素互动的过程——决不能在封闭的情况下做出任何决策。谁必须同意？谁实际拍板？内外部要素如何互动等都必须整理清楚。遗憾的是采购部门经常是在签了合同以后，才告诉公司内部的伙伴，而事先并没有征求他们的意见或者并没有把他们的意见当回事。

       事实上，要在公司内部实现跨部门的协调常常是决策过程中最困难的工作。采购部门应当在理解内部伙伴需求的同时，向它们说明公司主要的战略意图和市场环境。采购部门设计优化必须真实地反映这种互动过程，以便有效建立恰当的内部联系和内部预期，并做出十分可行的决策。

五、奖励

       供应组织设计必须保证其激励和奖惩措施能够满足采购管理本身的要求，并与公司的战略一致。

        经常发生的情况是，领导层过于关注公司的战略和目标以至忘记了要向员工解释为实现目标所必须采取的行动。对他们来说，要做什么是很明显的。可是对下面的各层级来说，恐怕就不那么清楚了。为了避免这种脱节，当企业开始实施采购活动时，应制定相应的明确的奖励准则。

       有时，所制定准则与某个地区的绩效最大化不一致。如在全球采购的情况下，公司认为供应部门在实现总体节约的情况下满足了产品采购需求。此外，采购成本降低的三个地区对全球采购团队的工作很满意，而第四个地区因为它为公司总体采购成本的节约所做的贡献也获得了承认。最后，公司的财务部门和采购部门都认为全球采购团队的工作（包括在有争议地区的工作）是杰出的。组织设计还要保证奖励与个人利益挂钩。从短期来看，这一般意味着奖金和赞扬。从长期来看，奖励必须进入员工个人职业生涯的发展。

六、组织结构

       最后就是组织结构图。结构图在最后产生是有其充分理由的。采购部门设计要根据功能的要求，必须与公司的战略、文化和奖惩体系以及其他内部机构设置相适应。对于面向供应商的采购组织来说，需要一个三部分的结构设计：外部设计，或者是与供应商和市场构成的外部世界进行互动的组织结构设计；中间设计，或者是与公司内部的事业部、工厂和项目部进行互动的组织结构设计；内部设计，采购部门的内部结构设计。

       这些设计的成功与否取决于它们与其他五个要素兼容的程度，以及有关人员在执行设计的过程中兼容内部和外部观点的能力。就采购部门来说，外部设计常常围绕着商品来架构。因为这样做公司能够汇总需求并利用采购支出的杠杆效用，使采购的效益最大化。

       上述要素没有一个是高精尖的学问。有些企业可能已经把某些类似的东西运用到他们的采购部门设计优化中。采购部门设计优化的成功取决于非结构性的要素，即前五个设计要素。要成功的设计采购组织并为企业提供价值，就需要把所有这些因素综合起来考虑。

       在一个不断变化的商业环境中竞争，需要采购部门设计不断的自我创新和优化。如果把定期的采购部门设计优化更新工作融合到企业发展战略规划里去，就能够保证你公司的采购部门设计不会落后于内外部环境的变化。